文｜錦緞
越來越多的互聯網初代企業家，一改往日高冷作風，頻繁出現在短視訊、直播間、社交媒體評論區與網友、使用者互動。
上一次如此風靡於大企業之間的企業家去魅活動，還是2018年網易帶領的「去總化」運動。
當時當下大多數家喻戶曉的企業邁入逆周期，消費者，使用者逐漸意識到，那些被捧上神壇的企業家，也只是時代造神的產物。
或許大家對「企業家的時代，還是時代的企業家」心中有了一定的答案。但縱觀東西企業家發展的歷史，這個問題一定是具有兩面性的，我們或授權以將其總結為：
「You shape your houses and then your houses shape you」（你塑造環境，環境反過來在塑造你）。
人生就是一場康波，無論多麽優秀的企業家，都會遭受波峰波谷，也永遠不是幹一行成一行。他們有遠超時代的見解、認知、能力，卻總會被時代巨潮所席卷並放下。
01 誰是比傑克·韋爾奇更優秀的CEO？桑代爾在【巴菲特最推崇的8大企業家特質】一書中，上來就丟擲了一個問題：「誰是比傑克·韋爾奇」更偉大的CEO？
毫無疑問，在西方商業視角審視下，執掌奇異20年，長期復合股東報酬率能實作20.9%、提出了六西格瑪，全面品質管理等先進企業管理思維、將GE帶上巔峰的傑克韋爾奇，就是美式優秀CEO的標桿。
所以如果要定義所謂「偉大」CEO的標準，桑代爾給出的前提便是：年報酬率超過GE，並且與同業、標準普爾大盤同期相比更高。
如果以此為標準，桑代爾列舉了那些遠離華爾街，脫離聚光燈的「局外人」，他們位於各行各業，專註家庭厭惡媒體，卻能取得比傑克韋爾奇更高的股東報酬，更長的任職年限。對於他們各自為數不多的股東來說，他們就是比傑克韋爾奇更優秀的CEO。
圖：「局外人」CEO與GE報酬率對比，來源：桑代爾【巴菲特最推崇的八大企業家特質】
甚至如果考慮資本因素，韋爾奇任期與美股自1982年底史詩級牛市持續時間相吻合。從某種程度上講，在股東報酬角度遠超韋爾奇的管理者不勝列舉。
為什麽遠離華爾街的企業家沒能成為商業史學的標桿？
因為，從另外一個維度上講，在韋爾奇「數一數二」思維延展下，誕生了近30位優異的職業管理人，先後任職波音、Honeywell、3M之類的世界五百強企業，相較於「城郊企業家」，傑克韋爾奇對全市場的影響更寬，更廣。
為什麽商業作為一門純粹的數位學科，在評論企業家，職業經理人的核心不是股東報酬，而是更看不透，摸不著的思維傳承？
最核心的一個點在於：無論多麽優秀的企業家，都存在隸屬於當前時代的創業周期，無論是遠古資源大亨，還是當代矽谷弄潮兒。
從這個層面來講，比傑克韋爾奇更優秀的CEO，或者說企業家，風毛菱角。
因為優秀的管理思維可以永存，但是再優秀的企業家，都有創業周期。
02 企業家都有創新周期現代管理學之父彼得·德魯克認為企業只有兩件事要做，一件事創新，另一件是行銷。
前者奠定了企業產品的差異化和護城河，是從0到1的過程，後者奠定了企業規模，是從1到100的過程。
反之而言，如果成功的企業家已經具備1到100成功的經驗，那麽只要實作創新，並將行銷的經驗復用，總能取得成功。但殘酷歷史告訴我們，幾乎所有企業家都不具備持續創新的能力，無論西方世界的洛克菲勒還是東方文明的盛田昭夫，都存在創新周期。
（1）大基建時代的遠古三傑
範德貝爾特、洛克菲勒和卡內基，作為美國資本1.0的主要奠基者，三人都經歷了不同的創業周期。
範德貝爾特的運輸帝國，始於能人輩出的里奇蒙港，興於美國的第二次獨立戰爭，組建了彼時全球最大的船運帝國，盛於南北戰爭，全力修建了美國第一條貫穿大陸的鐵路。
相比之下，洛克菲勒的創業線條要簡單的多，無論是早期規範煤油標準，還是中後期大量投資煉化，壟斷汽油鋪設管道，終身都是圍繞著油氣資源來投資。
卡內基作為史考特的大弟子，終身致力於打敗洛克菲勒，他的創業之路也與洛克菲勒有三分相像，二者都是致力於單一產業不斷變革。卡內基最早受到了另一位鐵路大亨史考特的賞識，創業涉足鐵路用鋼，後因聖路易橋涉足基建地產用鋼，終身以鋼興國。
三位具備跨時代意義的企業家也都有鮮為人知的失敗經歷，範德貝爾特在投資市場中收購伊利鐵路時被對手戲耍。洛克菲勒進軍運輸業收購南方改進公司，最終因為對手的聯合壟斷無疾而終。卡內基的19世紀60年代的儲油計劃，卻倒在了源源不竭的能源供應上。
作為美國獨立戰爭後初期三位最具代表性的商業大亨，受限於時代特征和認知窄門，三者的創業經歷都沒有超過兩次，即便是範德貝爾特和卡內基，一二次創業內核都不具備變革性。
圖：遠古三傑創業周期，來源：自傳，錦緞整理。
（2）改變產業的企業家
大基建時代落幕，在油氣時代和資訊時代，同樣有兩位標桿傑出的企業家：亨利福特和比爾蓋茲。
依靠著在奇異和愛迪生實驗室賺取的第一桶金，亨利福特在1903年創立了福特汽車，並隨之推出了著名的T型車和流水線生產的經營模式。
福特是典型的實業家，也是美國商業大亨中有詳細記錄創業破產經歷的企業家，20世紀20年代，亨利福特的汽車工廠受制於來自亞洲橡膠供應，為了擺脫進口依賴，亨利福特決定自己涉足種植園產業。
1930年左右，亨利福特在南美亞馬遜開墾了一片土地，設計了最早的產城融合體，大興土木建立一座小城鎮，以高昂的人力成本和最先進的種植技術，完善的生活配套吸引人才。不過受限於當地勞工技術水平，管理者水平不高，持續經營15年後福特橡膠產業園產出寥寥，最終只得放棄。
比爾蓋茲創立了微軟帝國，在作業系統和軟體領域無人能敵。
但是在移動硬體時代，寄予厚望的Windows Phone卻遭遇滑鐵盧，當然後人可能會把這項失敗歸咎於巴爾默，歸咎於諾基亞，甚至歸咎於美國反壟斷法，但是本質也是比爾蓋茲的一次失敗。
在2019年Village Global的交流活動中，比爾蓋茲也承認了微軟在移動端的失敗主要的原因是其自己。混亂的管理，Windows Mobile和Windows Phone不相符的承接關系，閉源生態和短視都讓微軟幾乎錯過了整個移動時代。
而比爾蓋茲本人，目前似乎所有的精力都在減碳和蓋茲基金會身上了。
圖：福特、蓋茲創業周期，來源：自傳，錦緞整理。
（3）享譽世界的經營之聖
東亞企業家的創業歷程秉承了骨子裏儒家文化的規訓，更擅長於在單一領域深耕，當然也確實有不少企業家多次創業的經歷。
以日本四大經營之聖為例，松下幸之助終身致力於電器行業，兩次挽救松下電器於水火之中，唯一一次相對偏離軌域的創業，就是出手拯救了勝利唱片公司（JVC唱片公司前身）。當然，JVC能夠取得成功依舊是靠電器行業的經驗積累，透過優異的硬體表現拿下了當時殘酷的錄像帶格式之爭。
與松下幸之助有相似發展軌跡的，是索尼的掌門人盛田昭夫。1946年二戰結束，盛田昭夫聯合井深大創辦了東京通訊工業株式會社（索尼的前身），一直到辭職，盛田昭夫主要精力還是在索尼和消費半導體產業。
當然盛田昭夫也有過「開小岔」的經歷， 1979年，索尼與美國保德信生命保險成立合資公司，開始了金融業務，金融業務如今已經成為索尼支柱業務之一。1989年，索尼高價收購了哥倫比亞影業，不過留給盛田昭夫發揮的時間並不夠，盛田昭夫在1993年便因為身體原因辭去了職務。
稻盛和夫在四聖中算是比較能折騰的，1959年創立京瓷，1984年創立KDDI，用阿米巴經營哲學和極致的成本管理，這兩家稻盛和夫創立的公司均成為了世界500強。當然最膾炙人口的傳說，還是2010年挽救破產重組的日航的生活。
圖：經營四聖創業周期，來源：自傳，錦緞整理。
由此我們可以看到，無論美國還是日本，被捧上聖壇的企業家們，做出成績的創業計畫，一般不會超過兩個，這幾乎是媒體視角下不願闡述，卻又殘酷的歷史規律。
03 創新周期形成的本源是什麽？很難有人幹一行，成一行，那麽為什麽企業家都存在創新周期？
1）難以擺脫的認知慣性
前段時間，亂翻書的播客圍繞著蔡崇信的反思做了一期訪談，其中阿裏前員工戴某對於企業家去魅的評價非常可觀：
時代中的某個人，剛好他的認知、洞察和精力適配了某個時代的機遇，依靠完成了或許不是那麽高效，但是能跑通基建配套，做成了一件領先時代的事，市場便會給予其溢價報酬。
但是這並不意味著這個人，在其他時代也有這種能力，比如淘寶在門戶時代的效率、配套、商業邏輯非常優秀，並不意味著在移動時代同樣優秀。
最重要的是，人總會依賴成功經驗或者熟知的事務套用，解釋時代的變化，最終導致認知偏差，出現誤判。
巴菲特曾經在致股東信中講過一個很有趣的故事：
一位天主教的裁縫省吃儉用了好幾年，好不容易存了一筆錢到梵蒂岡朝聖，當他回來後，教友們特地集會爭相想要了解他對教宗的第一手描述，趕快告訴我們，教宗到底是個怎麽樣的人，只見這位裁逢師，淡淡地說︰「四十四腰，中等身材。」
大多數企業家，CEO會陷入認知慣性，面對不同時代，不同行業和不同技術，出現錯判導致失敗有跡可循。
2）Attention is All You Need
這本是谷歌在以此為標題的論文中帶出了改變世界的模型架構Transformer，而對於企業家而言，註意力也是成功的核心要素。
移動互聯時代最熱門的管理精神便是：二次創業。
大多數企業在取得成功後，企業家註意力都會被分散。他們有時間，有能力去實作一些成長中的欠缺，馬老師可能會去拍電影，王先生可能會去爬山，很難讓這些企業家再回到同喝一碗粥，同睡一張鋪的環境中。
真正能實作二次創業的少之又少，馬老師的註意力不可能在回到杭州二樓堆滿牙刷的白領公寓時期，王先生的註意力也不可能回到深圳的漁村旁。
3）殘缺的動物精神
2014年，渣打銀行在經濟展望年報中提出了「重振動物精神」的概念，除了合理的計算外，創業成功的企業家都敢於面對失敗的恐懼。
社會、媒體給成功的企業家們披上了光鮮的外衣，在某種意義上，阻隔了企業家的動物精神。
一方面，多次創業對於多數企業家而言，不過是錦上添花而非雪中送碳。
即便蓋茲的移動硬體失敗，也不會影響微軟軟體帝國的地位，但如果BASIC程式沒能實作有效的商業化，蓋茲剩下的只有超過1.6萬美元的債務。
另一方面，成功的光環也會降低企業家風險厭惡的水準。
大部份多次創業的企業家，因為擁有過成功創業的經歷，在往後業務拓展中，會更關註經濟效益的表現，即投行思維。
企業家會將更多的經歷，判斷依附於ROI、EV、現金流水平等具象的指標，從而忽視初次創業時關註的產業、理想、願景等雲端指標，從而放棄，錯過一些風險之下的潛在機遇。
羅森維在【光環效應】一書中，詳盡曾經不可一世的思科王朝從巔峰到衰敗總結為拜倒在成功的光環下，作為曾經通訊硬體的絕對王者，思科保守的策略不僅錯過了行動通訊硬體最佳的發展期，也錯過了雲端運算擴張早期階段。
即便以理性的視角來看，當前的技術水平遠達不到遨遊星際的水準，但仍有企業家敢於喊出登入火星的口號和願景並不屑嘗試。
這樣的動物精神，又有幾個成功企業家擁有呢？
04 延長創業周期的可借鑒路徑先說結論，正如前文所述，商業史向我們展現的繪卷證實企業家創新周期存在的客觀事實。也印證了目前並沒有一套完整，科學的方法去逾越創新周期。
但總有一些經驗，或許我們可以引以為鑒。
1）用理性擺脫慣性沈屙
1986年伯克希爾哈撒韋年報中，巴菲特回顧了自己擔任CEO 25年的一些心得，其中他認為最重要，最驚人的收獲是發現了一種神秘力量：Institutional imperative（制度性強制力，意為慣性驅使）。
這種慣性驅使有兩個層面表達，一種是前文中提到的以成功經驗為長期稟賦的認知慣性，另一種是巴菲特描寫的：在青春期面對同齡人的壓力，迫使掌權者模仿同行的種種行為。
前者低估了變化，後者高估了變化。
這個世界或許從來不存在拿著望遠鏡找不到對手的賽道，更不存在可以輕易模仿的成功。
而管理者要做的，就是跳脫三界外，不在五行中，摒棄無論是源自內部還是外部的「成功經驗」用最簡潔的最貼合現實的情景來做判斷。
2）管理放權，打破認知邊界
桑代爾總結的創業者（管理者）經營哲學的基石，是去中心化。
大都會通訊公司（巴菲特最喜愛的管理者之一湯姆墨菲任職的企業）在每年的年報封面都會刊有一句話：「我們的目標是盡可能僱用最優秀的員工，並賦予他們履行工作所需的責任和權利。」
圖：大都會與媒體股長周期對比，來源：桑代爾【巴菲特最推崇的八大企業家特質】
巴菲特對大都會經營哲學給予了非常高的評價：「如果我的工作是組織一支職業高爾夫球隊，若尼克勞斯或阿諾帕瑪願意替我效力，我實在不必太費心去教他們如何揮桿。」
尤其是對於多次創業的企業家而言，面對不同類目，不同市場機制，想要做到認知儲備面面俱到，幾乎是天方夜譚，讓渡管理權力是最便捷，最有效的方法。
中國現代民營企業發展巔峰不過三十余年，大部份企業還處於創始人思維延展，管理模式復用的初期階段，並且部份企業是合夥人制，大多數無論是初次還是多次創業的企業決策，管理擺脫不了創始人個人思維的延展，因此局限性非常大。
在中國，又有多少企業家，能做到在企業巔峰期放權，讓後浪們重塑自己扶持的企業呢？
當然，管理放權的前提是，企業已經能夠做到月亮與六便士的兼顧。
3）護欄指標和北極星指標同樣重要
企業家要做的只有一件事，資源配置。
對不同計畫，不同企業，或者單一企業內不同業務的資源傾向決定了方向和成敗，多數企業家也希望尋求到科學的範式來配置有限的資源，因此誕生了很多數位決策依據，而其中最核心的被稱之為北極星指標。
以電商為例我們可以看出北極星指標的強大威力，在多數電商平台以GMV為核心開展業務時，後進生拼多多依靠促成訂單量作為核心指標開展業務，促成交易的數量（訂單量）大於品質（客單價），依靠供給改革硬生生在看似固化的電商市場撕開了裂口。
但容易被人忽視的是，拼多多也有很多護欄指標。在追求訂單量最大化的同時，也可以為一些關鍵的服務型指標讓路，比如去年的炸店事件，妥協完全可以保護訂單量和GMV的最大化，但依然願意為了糾紛率，使用者體驗放棄部份增長。
對於多次創業的企業，總會面臨管理難題，越來越龐大的組織體系各自為政。唯指標化的管理讓員工完成KPI成為第一要義，卻可能會中傷看不見的利益。
這個現象在多次創業的企業家，企業身上非常普遍。強如西門子、寶鹼、乃至韋爾奇麾下的GE，都經歷過組織臃腫的中年危機。
舉個虛構的例子，做營運的部門可能會為了完成自己的KPI，擡高供給側投放門檻，行銷業務客單價增長，整體的供給卻出現下滑，最終導致企業整體GMV下降。
所以在設定不同部門，多次創業的不同企業核心指標後，也要明確邊界，這是避免多次創業，企業臃腫後過渡向上管理的良藥之一。
黑夜中，北極星是通往目的地的方向，但只有護欄圍住的道路，才不會讓人掉進坑。
05 結語「人生的財富軌跡就是康德拉季耶夫周期。康德拉季耶夫周期一個迴圈是60年，一個人的自然壽命是60年」。
周期天王周金濤的觀點非常具有普世性，大多數企業家很難在一個康德拉季耶夫周期內做成多件事，那些敢於多次創業，創新的企業家無論勝敗，已經成功。
成敗只是後人茶余飯後的敘事，保持動物精神的企業家才是社會最稀缺的資源。
即便看起來像癡人說夢，但總有人的眼界在火星，在太空，並樂此不疲的品嘗所謂失敗的滋味。
